[专栏]中国的主题公园应向迪斯尼学习什么?

http://www.sina.com.cn 2010年05月25日 16:01 新浪城市

  1923年,沃尔特·伊莱亚斯·迪斯尼和他的兄弟罗伊·迪斯尼创立了拍摄和制作动画片的迪斯尼公司。1955年,迪斯尼公司把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合,推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。当初不到十个人的迪斯尼公司,通过近90年的发展成为由影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品四大价值链构成的跨国公司,横扫全球的娱乐王国。2007年迪斯尼的品牌价值就已达到位居世界第6位的271亿美元。

  如今,迪斯尼早已成为一种独有的文化符号。它凭借“无中生有”的创意,通过故事创新与现代科技不断升级,成为涉及动漫、玩具、服装、家居和主题公园等的世界著名娱乐品牌。

  一个曾经的动漫工作室,为什么不仅引导了时尚消费,更缔造了横扫全球的娱乐业发展模式?是什么能够让迪斯尼成为全球最有价值的100个品牌之一?

  笔者总结了四大法宝:快乐文化、体验消费、“轮次收入”模式和不断创新。

  快乐文化建立忠诚度

  一个品牌除了知名度、美誉度之外,还需要忠诚度。品牌忠诚度中,情感忠诚度尤为重要,这是指消费者将某种品牌作为自己的朋友和精神寄托,进而表现出持续购买的欲望和行为。一个企业要让其品牌成为消费者的朋友,就要不断强化它的品牌中贴近人的因素,最重要的就是要对消费者进行情感同化。

  迪斯尼品牌用一把钥匙打开了消费者对迪斯尼忠诚的心,同化了消费者的情感。这把钥匙就是快乐文化。

  无论迪斯尼动画、迪斯尼乐园、迪斯尼游戏,在迪斯尼的所有产品中,无不散发着快乐的因子。迪斯尼倡导的快乐文化,得到世界上各个年龄层次、各个社会阶层人们的认可,可以这么说,快乐无国界。

  迪斯尼的快乐文化传播主要是通过员工的快乐精神去感染消费者。

  拿迪斯尼乐园为例,它在成立之初就明确其定位:产品不是简单的米老鼠和唐老鸭,而是欢乐,要让每位游客到这里享受欢乐,即迪斯尼乐园是地球上最快乐的地方。

  迪斯尼乐园大门口专门设有游客接待站,为携带孩子的游客提供免费的童车和婴儿车服务、宠物寄养处。游客进入乐园首先受到米老鼠、唐老鸭等迪斯尼明星们的欢迎,他们会主动向你招手、和你拍照,顿时就会感到气氛变得非常亲切、愉快。

  当漫步乐园,到处都洋溢着快乐的笑脸,动听的音乐始终围绕着你,时不时地就有一个充满创意的雕塑在等待着你。跳跳虎和维尼小熊偶尔会从你身边经过,只有在电影中才会看到的美丽花车就行驶在你的身边。在乐园地面上看不到任何饮料罐与包装纸,就连卫生间都永远是芬芳四溢、宽敞明亮、一尘不染的。

  游客所到之处一定会有微笑迎接的工作人员。迪斯尼规定,员工与孩子交谈时必须蹲下来平视孩子的眼睛。因为有了员工发自内心的微笑和善意,即使是语言上存在沟通障碍通常也不会影响到游园的心情。

  快乐文化不仅来自迪斯尼动画形象本身的内涵,也处处体现在迪斯尼乐园的互动之中,形成一种与消费者共同缔造的文化,消费者自然就能与这样的品牌融为一体。

  体验式消费提升品牌印象

  体验式营销突破了传统营销关于消费者是“理性消费者”的假设,认为消费者在消费时是理性与感性兼具,消费者在消费前、消费中、消费后的体验才是消费者行为与企业品牌经营的关键。

  因此“让动画片中的场景真实情境化”成为迪斯尼乐园的一大重点,满足人们体验童话作品情境的心理消费需求。

  迪斯尼将几乎所有成功的影视作品都引入到乐园形成体验。在迪斯尼乐园里你不仅可以体验到小木偶从木偶变成人的有趣过程,还可以乘坐可爱的小飞象飞上天空;不仅可以看到美丽的白雪公主,还可以享受到爱丽丝的午茶会。

  柏拉图说:“美是由视觉和听觉产生的快感。” 迪斯尼乐园深谙此道。 “细节是魔鬼”也许是对他们最好的注释。

  为了排除破坏环境的因素,迪斯尼毫不吝啬、甚至不惜血本。例如在东京的迪斯尼乐园,他们为了营造“梦与魔幻王国” 的氛围,专门将乐园旁的火车站也改装成了海水似的蓝色外观。为避免园外出现与迪斯尼无关的建筑甚至收买了周边的土地,拆除了超高建筑,让游客入园后,除了蓝天白云绝对看不到任何一点外在的干扰物。

  “轮次收入”模式延伸品牌价值

  迪斯尼整体的商业模式被称为“轮次收入”模式,通俗地说就是“一鱼多吃”。

  “一鱼多吃”的源头是迪斯尼年度的动画巨作,通过发行拷贝和录像带,迪斯尼赚到第一轮收入,基本上是美国市场、海外市场分别收入数亿美元。这轮收入中,迪斯尼收回了成本。

  然后是后续产品的开发和主题公园的创收构成第二轮收入。每出一部新卡通片就在主题公园中增加一个新的人物,在电影和公园共同营造出的氛围中,吸引大量游客游玩消费,迪斯尼由此赚到第二轮。

  接着是品牌产品和特许经营、连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店,通过销售品牌产品,迪斯尼赚进第三轮。公司以“迪斯尼专卖店”向市场直接推出与迪斯尼有关的产品。截至2008年,迪斯尼在全球发展了4000多个拥有特许经营权的商家,这类特许经营业务每年收入高达lO亿美元。迪斯尼大约40%的利润来自于第三轮。

  迪斯尼公司在世界范围内进行迪斯尼卡通形象的知识产权交易,并出版图书和杂志。许可发放的品种包括与迪斯尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等。出版类的许可证包括连环画、艺术图画书和杂志。许可证经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。

  不断创新开发细分市场

  在迪斯尼的后续产品开发中,并不是把原有的产品原封不动的照搬,而是采用积极的品牌创新。我们不妨看一个例子,看看迪斯尼的仙女棒如何癞蛤蟆变成青蛙王子。

  1999年从耐克集团空降到迪斯尼的首席市场官穆尼发现:迪斯尼从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80%的收入来自两套卡通人物∶米老鼠和朋友们,还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。于是在当时的首席执行官迈克尔。艾斯纳支持下穆尼开始进行改革,产品经理们同研发人员、特许经营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。

  解决问题最简单、最直接、最有效的办法就是用已有卡通角色打造新品牌。穆尼和他的团队转向了迪斯尼最有力的消费群∶女孩子们。他们收集了6个卡通角色∶《小美人鱼》中的小美人鱼,《美女与野兽》中的贝儿,灰姑娘,《阿拉丁》中的茉莉公主,睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。现在的挑战是要给这些女“主人公”创造独立于电影情节的一种集体生活。这样,迪斯尼“公主”品牌因此诞生了。

  围绕原来毫不相干的角色打造新品牌,这个似乎根本不必动脑就能想出来的点子,对迪斯尼的顽固派来说简直就是异端邪说。“公主”品牌惹恼了任职已久的高管们,包括公司创始人的侄子罗伊。迪斯尼,罗伊认为:“灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界,互不相识,把她们捆绑在一起塑造和销售是不合适的。”甚至带头要把首席执行官踢出迪斯尼。

  但是市场很快给出了答案,“公主”成了女孩儿市场的发电站。它的年销售达到30亿美元,成为迪斯尼第三大畅销产品线,仅次于米老鼠和小熊维尼。

  把新产品推向市场后,迪斯尼延续了创新的思路,制定了一套新的人口统计和市场细分系统。这样公司能找出产品线是否有空白可以转变成新的品牌机会。“公主”的目标群体是2到7岁的女孩子。对于6到11岁的女孩子,玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。玩具部依靠确凿的数据,对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。这两大品牌创新后,迪斯尼的产品零售额从120亿美元上升至210亿美元,还不包括集团零售链的销售。

  正是有了这些法宝,迪斯尼通过清晰的市场定位、优质的服务、舒适的娱乐环境去创造快乐,为消费者提供了快乐的美好体验,然后在品牌快乐文化的背后附加上了完整的商业文化,将迪斯尼品牌编织成一个庞大的有机网络,成为一个高速滚动的雪球,将艺术商业化成为美国文化的一部分,创造了一个伟大的商业奇迹。

 

  授权作者:绍兵(北京天下智扬风景文化传播机构运营总监)  进入绍兵博客  

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