高江虹/文

  这两年,“城市旅游”这个词又大热起来。很多地方政府的旅游发展思路也从“旅游城市”过渡到“城市旅游”。字还是四个字,顺序颠倒了一下,有什么区别?

  旅游城市,是指具备奇异优美的自然风光或者别具特色的人文资源等独特优势,能够吸引旅游者前往,具备一定旅游接待能力,以景区景点为核心、以旅游产业为主体、旅游业产值超过城市GDP7%的一类城市。城市旅游则是指以现代化的城市设施为依托,以该城市丰富的自然和人文景观以及周到的服务为吸引要素而发展起来的一种独特的旅游方式。

  通俗来说,前者是以一个个景区和产品集结成旅游产业的城市,后者是把整座城市变成没有门票的旅游大景区和大产品。所以,到了城市旅游时代,比拼的不再是各地旅游委主任或者旅游局局长的本事,而是整个城市政府领导班子的管理水平——比拼他们打造城市吸引力的能力。

  正如中国旅游研究院院长戴斌所指出的,过去发展旅游做好山山水水的自然资源和历史文物的人文资源就可以,现在必须要关注整个目的地的生活方式和当代文化。尤其是年轻一代旅行者,要求有“感觉”的旅游产品。

  感觉这东西,似乎说不清,却于虚无缥缈中存在于街头一碗浓郁实诚的牛肉汤里;或是在登临夕阳斜照的破损城墙时,喜滋滋从内心里开出的一朵花;或就是突然发现博物馆里的一个藏品,人物表情居然卖萌得可爱,跟某个表情包极类似的那一瞬间。

  把整个城市当做一个大景区和旅游产品来打造是不容易的。首要的当然就是明确定位,全球城市这么多,仅在中国就有661个城市,每个都使出浑身解数来招徕游客,你该如何杀出重围?只能靠与众不同、令人印象深刻的定位脱颖而出。

  除此之外,更困难的可能是自身是否具有足够的危机意识。

  拥有悠久的古都文化、历史遗迹或知名山水的城市,比如洛阳、西安和桂林等地,它们拥有天然的资源,较其他区域有先发优势,所以过去很长时间以来当地旅游受益于门票经济拉动,并没有强烈的危机意识,直至近几年情况发生了较大的改变,消费者的喜好和要求都变了,督促市场和政府也需要调整自己的思路。

  洛阳市政府显然已经意识到危机,并积极转变发展思路,提出了三个转变突破方向,即“建提并重,全力推动‘老三篇’向新篇章转变”、“融惠贯通,全力推动门票经济向产业经济转变”以及“市县联动,全力推动旅游城市向城市旅游转变”。

  在执行层面,除了调动市场积极性外,洛阳也希望充分发挥国企的优势,在产业布局和平台建设上贯彻洛阳市政府对新时期旅游发展思路的意图。在尚处培育期,市场尚难铺开操作的领域,让国企先试水,同时避开市场已经充分竞争的领域,避免与民争利。

  在我心目中,最理想的一城一企的关系,应该数深圳与华侨城。华侨城从深圳扬名,走向全国,实际上它最好的产品,最深的关系始终没有脱离深圳,即使严格意义上说华侨城是家央企,与深圳市政府并没有从属关系,但其在深圳的发展路径,却是符合深圳的需求,就像如今深圳强调文化创意,华侨城又投身多个文创产业,包括代为管理运营公益性环保项目“深圳湿地公园”,以及在深圳周边打造甘坑小镇等文旅项目。

  拿华侨城作为洛阳旅发集团的榜样,似乎有些勉为其难。毕竟华侨城是家央企,可以超脱于深圳市政府之外,而洛阳旅发集团是洛阳市属国企,在发展路径上的自选动作可操作路径毕竟有限。但我注意到,洛阳旅发集团的董事长吕宗乐原当过洛阳国资委副主任,后又成为洛阳市委副秘书长,与华侨城前董事长任克雷的经历有些类似。任克雷也是从深圳市委秘书长一职被委派掌舵华侨城多年。在任克雷的任内,华侨城实现了跨越式发展,在国有企业市场化运作方面探索出一个成功样本。不过,任克雷所处的毕竟是当年的改革先锋区域深圳,而在相对保守谨慎的中部地区洛阳,国企改革力度普遍不大的背景下,吕宗乐是否能把洛阳旅发集团也带到一定的高度或许更具挑战性。