本报记者 徐维维 实习生 郭杨凡 上海报道

  导读

  实体书店受到商业资本的青睐,是因为他们把书店当成品牌来看待,相当于一个“装置艺术”,可以提高文化品格。

  “我开书店纯粹因为兴趣,因为赚来的钱都花在了当地文化活动上,请名人来演讲、宣书等等。”2010年,蔡先生与朋友在绍兴开了一家名叫新青年的人文特价书店,火遍了这座历史文化名城,但盛名之下亏损越来越多,坚持到2016年还是关掉了。“相当于是做了一个公益。”这位前书店店主2018上海书展期间接受21世纪经济报道记者采访时笑言。

  但令蔡先生没有想到的是,最近两年书店突然“火”了,社会资本、金融资本、电商、出版社纷纷进军这个领域。新一批成长起来的实体书店成为高颜值、高格调的线下新去处,在电商成本高企新零售高歌的洪流中,实现了逆袭。

  上海市新闻出版局局长徐炯书展期间透露,2017年上海有20多家实体书店开业,2018年开店数也会达到20多家。此届上海书展还特别开辟了78家沪上实体书店作为分会场,举行了百余场活动。

  国内实体书店在经历只卖书的1.0时代,融入其他业态的“书店+”2.0时代之后,已经开始摸索和试错新的3.0版本。虽然尚未有公认盈利的商业模式成型,但从消费者需求出发、靠经营消费者来实现文化情怀的商业变现,在记者采访的多位书店创始人、业内专家眼里,已成共识。

  繁荣的摸索期

  盘点过去一年内开业的上海实体书店,可一窥行业的百花齐放和争鸣。

  大隐书局、西西弗、钟书阁等连锁品牌在努力抓住窗口期跑马圈地,以期形成规模优势和品牌影响力;国营新华书店也在谋求转型,2017年年底推出由国际建筑大师安藤忠雄操刀设计的“光的空间”新华书店,将书店和美术馆结合;有跨界操盘手,如电商当当网开办的时间车站,《读者》杂志开办的读者书店;独立书店则各显身手,包括以海派文化、江南文化书香根脉为特色的多元文化空间朵云书院,凸显文学特色的思南公馆、作家书店,主打无人技术的志达书店,定位校园书店的陇上书店等等。

  总的来看,除了部分小而美、小而专的书店,大部分还是在做跨界经营的复合式文化场所,就21世纪经济报道记者实地探访的情况来看,业态涵盖图书、餐饮、文创、快闪市集、鞋履服饰、生活家居、美甲等商品和服务,以及文化沙龙讲座、手作、书法、画展、亲子阅读、录音棚等文化服务。甚至,书店还涉足生鲜领域,诚品书店2018年6月在台北信义店打造了一个名为“诚品知味MARCHE市集”的生鲜菜市场。

  在非图书销售业态的选择上应遵循什么样的逻辑?大隐书局创始人刘军书展期间告诉21世纪经济报道记者,大隐更加关注社区化和族群化,充分根据社区读者特点来决定业态和产品组合,每一个店都不一样。

  “比如我们上海武康店就提供茶空间,创智天地店是一个年轻白领时尚人群比较多的地方,就提供咖啡和轻食,主要是看消费人群和结构。而标准化则表现在投资、物流、上架的标准化管理以及统一的服务标准。”他透露,成立于2016年的大隐书局到今年年底将有10家直营书店,并开始走出上海,11月将在成都开店。

  北京开卷董事长蒋晞亮8月16日接受21世纪经济报道记者专访时表示,3.0版的实体书店需具有文化消费力、可以盈利、自带流量等特点,真正变成一个可以盈利的文化消费地和拥有巨大流量的场所。对于跨界业态的选择,大家都还在摸索中,最后需要看数据看测试结果,不合适的业态到最后自然会被淘汰。

  原国家新闻出版广电总局印刷发行司司长刘晓凯在2018上海书展期间举办的中国实体书店创新发展年会上指出,多元经营的模式有时候并不能融合发展,关键还需要深层次的互动融通,实现产品的利益关联开发、流量的相互转化、消费的深入度。

  “以前不少新华书店把一楼租给一些卖手机的、卖文化商品的,当时被普遍认为是标准的书店经营,多年实践证明对促进我们的主业帮助不大,做到最优质的体验融合和跨界平台,才是我们相比网上书店最大的优势所在。”刘晓凯表示。

  由于书店具备的文化公共服务功能,国家也在大力扶持实体书店的发展。刘晓凯透露,目前全国实体书店约有16万个;2016年6月国家11部委联合出台《关于支持实体书店发展的指导意见》,目前全国已有28个省区市出台了实施意见。此外,实体书店从2013年至2017年获得的财政和项目资金支持近11亿元;增值税免税政策从2013年开始实施,延续至2020年,每年可为行业减负50多亿元。

  新的经营压力

  新青年书店的倒闭证明了单纯卖书不赚钱,但即便是复合经营,市场上盈利的书店也不多。刘军也曾坦言,大隐“离盈利还很远很远”。

  “书店的运营成本还是相对比较高的,人的现场服务,环境的营造,文化内容的提供,投入都是相对比较大的。每一个书店都在把读者重新拉回阅读现场,为了凸显自己本身的阅读追求,所以在空间的营造和装修上的投入成本也非常大。”刘军坦言,书店业的竞争压力很大,因为已经由比产品到比颜值,又从比颜值发展比内涵,每一次转换都需要有更大的投入和更好的团队。

  刘晓凯表示,从微观层面看,实体书店普遍承受租金、人力成本压力和网络购书的严重冲击,同时又存在着改革创新意识不强带来的金融模式固化、动力活力不足的问题。不少书店定位不准、经营理念不精,缺乏核心竞争力。部分书店对财政补贴以及商业的依赖性较大,也没有探索出有效灵活的盈利模式。

  但另一方面,实体书店也正受到商业资本的青睐。蔡先生表示,一些风景区和商场希望书店进驻,开发商甚至会投入资金来帮助做书店,是因为他们把书店当成品牌来看待,相当于一个“装置艺术”,因为可以提高这个地方的文化品格。蒋晞亮也透露,开在商场里的书店品牌其实比较容易和业主谈租金,比其他门店的租金会便宜很多。

  这也从一个侧面证明了品牌的重要性。刘晓凯表示,文化程度比较高的产品具有比较高的不可替代性,对畅销书,书店是你卖我卖大家卖,永远也卖不完,但是在同质化竞争的环境当中,如何来获得优势,赢得客户,品牌战略是竞争中的不二选择。

  刘晓凯认为,在新零售业态发展的形势下,书店和购物中心,其实都面临着新科技、新业态、新功能的巨大机遇,因此有可能形成一种互助共赢关系。

  “购物中心的商业资本、金融资本让利给实体书店,是看好实体书店引流的效应,是为了共同抗击网上商业的巨大分红。但如果实体书店不能够带来预想的效果,或者是流量的红利趋于减弱,商业资本、金融资本的帮助有可能要减退。”刘晓凯表示。

  回归初心

  资本逐利下,书店的图书功能会边缘化吗?业内人士也在警惕这个问题。

  书展期间,北京新华发行集团有限公司党委书记、董事长李湛军表示,部分实体书店有将图书作为补充、辅助和装饰的倾向,相当一部分并非是“书店+”形式,而是“零售+书店”,有的是把图书当做景观或者场景作为一种新的营销手段,实体书店的图书推荐、销售功能有的是在逐步弱化和边缘化。

  “当前书店的确受到市场欢迎,商业地产给的资源也诱人,资本在这个平台上若隐若现,因此业内的经营人员常常以资本的思维在谈论流量、估值。”上海三联书店有限公司副总经理陈逸凌书展中对记者表示,书店人气旺、盈利不乐观的根本原因在于阅读人群基础小,阅读习惯没有普及。因此书店应该培养阅读人群,营造需求、扩大需求。

  “现在最美书店的称号此起彼伏,美的确可以吸引眼球、引起话题,就像我们出版社做书的时候,会考虑到美观和精致,但引人关注以后需要有真才实料,能够提升读者的阅读修养和内涵,使人有所收获。”陈逸凌表示。

  刘军透露,大隐的收入结构中,图书码洋(即图书销售额)占比63%左右。蒋晞亮则认为,原则上图书部分的比例在30%到40%之间比较好,“过少,作为书店的逻辑不成立,与消费者的情感连接有问题;过高,会影响客单价,因为消费者对图书的价格敏感度与其他品类还是不一样的。”

  事实上,书卖不出,可能并不是因为书不好,而是选品和陈列有问题。日本作家吉井忍在《东京本屋》一书中提到,选书师幅允孝认为,最理想的书店是能让大家把从来没听说过的书拿在手里,是能够创造出这种机会的书店,能提供惊喜和与书相遇的机会。

  茑屋书店是日本最大的书店连锁品牌,其创始人增田宗昭在2014年出版的《知的资本论——茑屋的经营之道》一书中表示,茑屋书店一切围绕顾客需求而设计,书店空间的重构是根据书的内容而非书的形态分类,例如在代官山茑屋书店,选品是按照旅游、美食烹饪、人文文学、设计建筑、艺术、汽车来分区的。

  刘军表示,在陈列方面,大隐尽量选单本书、最新书、名社书,做图书的再一次编选,来提高线下购买率。

  李湛军认为,人们需求的新特点和新变化强化了图书选品和鉴书的重要性,北京新华发行集团在中关村的图书大厦做过测试,对图书进行了选品和鉴书,结果发现能提高图书15%到17%的销售率。

  上海新华传媒股份有限公司2017年年报中指出,在2018年启动“门市货架管理业务流程及系统开发”项目,采用货架管理后,门市货架管理将支持一品一位管理,读者可以便利地查询到自己所需图书的具体货架,有助于门店客单率的提升。

  精细管理运营

  刘晓凯认为,作为书店最核心的产品永远是图书,围绕着核心产品,书店可以无限拓展自己的战略背景,大到整体环境、空间、氛围,小到分类、产品类型,可以成为书店的价值内核和独门秘籍,激发消费者的阅读愿望,产生购买冲动。

  事实上,很多知名品牌跨界到最后形成了自己的调性。增田宗昭就说,他从不认为茑屋的商品是DVD、CD或者书和杂志,“一直以来我向顾客提供的不是一个个实物,而仅仅是表现于其中的生活方式。”

  21世纪经济报道从知情人士处获悉,茑屋已计划进入中国,正在与中国企业洽谈合作,但进入中国并非看中图书或者书店市场。增田宗昭写道,今后社会,被称为基础设施的并不只是公路自来水和输电线,电影,音乐等文化,也将成为人们生活中不可或缺的基础设施,这就是茑屋要提供的。

  茑屋和MUJI的跨界融合也证明实体店在管理和运营方面有很多相通之处。茑屋母公司CCC(Culture Convenience Club)是日本积分行业的两大巨头之一,其推出的T积分持卡人可在包括茑屋书店在内的日本108家企业近67万家店铺进行跨商家积分消费。截至2017年6月,有超过6000万的活跃用户(占比日本总人口约47%)。

  增田宗昭表示,在数据库的创新方面,根据T积分得到的数据,对消费者进行心理画像。过去经营者与顾客之间是一对一的关系,用一个解决方案就可以满足不特定的多数顾客的需求,但是到了平台泛滥的阶段,顾客需要定制化。

  蒋晞亮认为,有会员制度的实体书店会员活跃度都不高,不能形成有效数据,而未来有必要关注会员运营,通过建立数据逻辑,数据分析再到数据使用,而了解消费者并不是说要顺着他们,而应该起到引领消费的作用。

  刘晓凯表示,书店在运营管理方面需要改变粗犷式的经营模式,完善数据化的运营手段,建立规范化的工作标准和业务产品。比如在流程管理方面推出利益共享的新型合作机制;在产品的管理方面提高周转率,降低库存;在营销管理方面,从被动售出到主动精准销售,从单一的活动形式到多样性、差异性、互动性的品牌项目,从而增强书店的影响力、忠诚度和黏性。

  书店文化空间设计专家三石表示,书店必须从传统的“坪效”考核转换为“坪效+频效”考核模式。坪效,是指每坪的面积可以产出多少营业额,是传统书店常用的考核指标。频效,则指单位时间内,单位平方米的人数是多少。用互联网思维去思考,“坪效+频效”的考量模式才符合“经营用户”的商业精髓。