美的研发网络如何协同制胜

http://www.sina.com.cn 2017年11月10日 17:45 国际在线

智能工业

  过去的数十年,中国制造虽然在全球市场打出了一片天地,但让产业界人士认可中国企业攀升到制造业价值链中上游的地位,还是最近几年的事情。伴随着“中国制造”向“中国智造”转变,研发体系所发挥的作用日益凸显。

  这个转型的过程注定了研发网络的不断迭代升级。以美的为例,在2014年4月份美的中央研究院设立之前,美的的研发体系,在总体上并没有产生协同效应,这种不足,已经制约了美的2011年6月份提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴。

  前不久,在与笔者面谈时,美的集团副总裁、中央研究院院长胡自强指出:“要想实现产品领先,核心的驱动就是要有技术。”

  今年的4月,在美的中央研究院成立三周年前夕,美的集团发文,正式任命美的集团副总裁、中央研究院院长胡自强博士兼任美的集团首席技术官(CTO)一职。胡自强是美的中央研究院的创始院长,技术出身,具有丰富的研发和管理经验,曾供职于GE、三星等跨国公司的研发部门。他一手打造的美的中央研究院,正是综合GE和三星研发模式多方优势的产物。

  按产品分类研发的瓶颈

  一直以来,美的的研发由各个事业部分头进行,就像三星,按产品类进行研发。这种模式的优势在于,可以相对快速的推出新产品,但劣势也相当明显,那就是难以实现关键技术,或者说核心技术的提升与突破。

胡自强

  这使得美的在技术上,一直以跟随和模仿为主。“在事业部层面,美的原来的话属于跟随战略,只需要一个开发的程序就行了,别人产品出来,你看怎么做的,然后开发一个新产品,比较简单的。” 胡自强说。

  另一方面,不同事业部之间的边界,以及各自为政的研发藩篱,使得各事业部之间无法实现协同,不仅导致了因重复研发而增加资金成本,也使得研发的速度和效率大打折扣。

  在“三大战略主轴“提出后,原有的研发模式,已成为最大的瓶颈。

  胡自强认为,要想通过技术驱动来实现产品领先,就需要有一个能不断提升核心技术能力的平台。这正是美的中央研究院当初设立的背景。在胡自强看来,一定要有一个平台,要有一个体系,要有战略性的协同来推动公司战略。

  “2014年,我觉得方总推了两年以后,时间到了需要打造这样一个技术平台,来支撑美的的未来,3年、5年、10年以后的发展,要是没有这个平台的话,它不可能有持续性。”胡自强回忆说,“产品要领先的话,事业部都自己干,让他干两三年可能有一点东西能做出来,做到后面就没有东西做了,为什么?因为没有技术,没有核心技术,就不可持续。”

  中央研究院的设立,最大的收获,就是通过协同效应,实现了创新能力的大幅提升。

  创新体系变革:设立中央研究院

美的实验室

  中央研究院设立之后的新的创新体系,由集团及事业部两个层面构建。从组织架构来说,整个体系由集团中央研究院、智慧家居研究院及各事业部的研发团队共同组成。集团“两院”与各事业部研发团队的分工更加明确。

  其中,美的集团中央研究院的定位是,主导三年以上中长期基础性、颠覆性、共性技术研究,为集团中长期发展提供核心技术、颠覆性新产品,协调跨事业部技术转移,支援事业部核心攻关技术,统筹美的集团研发体系的服务、支持、共享的工作。

  与以往不同的是,新的科技管理体系,也包括了各事业部的研发、技术战略和体系、标准,各事业部研发部门负责制定三年内具体产品的研发规划和实施,集团中央研究院提供方向性建议和技术支持。

  另外,从研究内容来看,美的集团中央研究院包括技术平台(分各基础研究的学科)、创新平台(包括消费者研究和工业设计)和集团科技管理三大部分。除广东总部外,美的集团中央研究院与全球各地的分支机构,也已实现了协同,形成研发网络。

  当然,中央研究院不仅是一个平台,也承担管理职能,各事业部研发体系的管理,也属于胡自强的职责范围,包括技术战略规划和产品的战略规划。

  “我根据他们的规划,和我整个做研究技术的趋势,在整个集团的一些大的战略规划,产品的战略规划和技术规划,在整个集团层面的,有一部分技术规划内容,就是在中央研究院,共性的东西我就在中央研究院推动做,然后在事业部落地,所以从技术的共性层面,有协同性。”胡自强说。

  协同效应是如何产生的?

  在事业部层面,美的现在有11个事业单位,每一个事业单位都有自己的产品开发部门,也有核心技术的研究在做下一个创新,相当于有两级的研发机构,其中开发是做短期的,比如第二年要上市产品的开发,而研究部门所做的,可能是2到3年,或者5年、10年的产品。

  在集团中央研究院层面,也分为两层:

  一层是做共性技术的,比如推动一些全产品类的创新,这类创新比事业部要大,时间也会更长,整合的技术的宽度会更宽,所以在集团层面,很多跨类的创新,不同的产品综合性的创新,会在中央研究院层面推进。

  另外,是一些更基础的研究,由中央研究院承担一部分,还有一部分与院校或研发机构联合推动,比如与美国麻省理工大学、UC伯克利大学以及中国的一些院校,都建立了协同创新的机构。这实际上是一种开放式的协同,与外部资源的协同。

  “有些是事业部协同一起做,有些是中央研究院做。我们现在每年集团会做10来个大的突破性的产品创新项目,时间比较长的,会和技术拉到一起做。中央研究院现在也有用户研究团队来做用户创新这一块,也有工业设计团队,还有交互团队,整个技术的领域还是比较宽的,把它拉起来的话,效率非常高。”胡自强说。

  以中央研究院为统领的美的创新研发网络,无论是结构还是内容,都有了实质性的提升——协同效应正是由此而产生。这种协同研发与创新,除了体现在中央研究院与事业部研究部门之间以外,也体现在总部研究与全球其他分支机构的协同,包括上海、德国以及日本等地的分支机构。

  根据胡自强的介绍,美的海外的研发中心的逻辑是做三件事:

  第一个是做产品的本土化,也就是按照当地的生活习惯来思考当地市场能接受的产品;

  第二是承担一些技术研究,根据各自的优势来推进,技术研究越基础,共享的可能就越大,协同效应也越明显;

  第三是与当地的一些研究机构外部资源的整合,也就是开放式协同。

  “整个美的现在的布局,就是围绕着这三个方向在打造,每个区域有一些不同的特质,根据当地的情况,觉得哪些有效果,就在当地做。”胡自强说。

  通过中央研究院与各事业部两级研发体系,以及各自内部的两级研发体系,美的形成了四级研发体系,从而打通了内部的协同创新的障碍。与此同时,通过与外部资源的合作,又实现了与外部资源的开放式协同。

  他表示,“美的内部体系现在打造的比较完善,在国内通过我们顺德平台来对接。外面的话我们现在和全球的研发中心,跟当地的研发资源的对接。我们现在希望外部的整个创新体系搭建,也能够跟内部的创新体系形成一定的竞争和协同。”

  “两条路都走,我们希望两条线并行不悖。”胡自强说。

  
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